HR-tv.ru 15 июня 2018

Адаптивный менеджмент, или Управление на основе выявленных особенностей

Фото: HR-tv.ru
Если вы вспомните своих подчиненных, коллег, друзей и зададитесь вопросом «Что мотивирует абсолютно любого из них?», то, скорее всего, скажете, что у каждого своя группа мотиваторов. И будете правы. Единственное, что мотивирует абсолютно всех, это в чистом виде классические базовые потребности по пирамиде Маслоу — потребность в еде, воде, в воздухе, нежелании боли. Все остальные мотиваторы или демотиваторы могут очень сильно различаться в зависимости от уровня зрелости человека, его жизненных обстоятельств. Эффективное лидерство и управление — это всегда индивидуальный подход. Мы управляем Васей так, как нужно управлять именно Васей, а Машей так, как нужно именно ею управлять.
Я хотела бы предложить вашему вниманию несколько основных характеристик и особенностей, которые стоит обязательно оценить и учесть при управлении.
Во-первых, это карта мотиваторов. Под картой мотиваторов я подразумеваю несколько доминирующих факторов, которые наиболее сильно воздействуют на человека, как в сторону позитивной мотивации, так и в сторону демотивации.
Выявить карту мотиваторов проще всего с помощью проективных вопросов, например: «Что мотивирует лучше работать?», «Зачем человек стремится добиться результата?», «Что побуждает человека повышать свою результативность, производительность?». Это вопросы, которые позволяют нам выявить положительную мотивацию в целом. Вторая группа вопросов, которые могут выявлять зоны более или менее сильной демотивации, например, «Что может раздражать на работе?», «Из-за чего человек может уволиться».
После того, как мы выявили базовую карту мотиваторов и демотиваторов, нам очень важно с помощью дополнительных вопросов прояснить представление конкретного нашего сотрудника или кандидата о том, что собой представляет, допустим, самореализация. Потому что самореализация для бухгалтера — это одно, а для менеджера по продажам или торгового представителя совершенно другое. Одна из очень распространенных ошибок, которую допускают руководители и HR-ы, это проекция, то есть суждение «со своей колокольни». Регулярно наблюдаю это при проведении тренингов и консультаций: «Какая же может быть интересная работа у бухгалтера?»
Многие начинают интерпретировать составные части карты мотиваторов, исходя из своего представления об этом факторе. В этой ситуации мы можем допустить очень серьезную ошибку — принять неправильное решение о найме, либо совершенно не теми инструментами мотивировать уже работающего человека. Когда мы говорим о мотивации, мы подразумеваем, что мотивация, если сказать очень просто, это продажа сотруднику идеи о том, почему ему выгодно сделать то, что мне нужно как его руководителю. Соответственно, я понимаю — если у кандидата на первом месте интересная задача, и, как я выяснила, интересная задача для него это что-то новое, то я могу всегда продать ему идею: «Задача сложная, зато она новая, ты никогда раньше этого не делал!»
Или я могу пойти по пути «сделай гадость — получи пряник», например: «Да, тебе нужно будет выполнить этот рутинный проект, зато после него я поручу тебе абсолютно новое направление, которое будет тебе очень интересно». В то же время, если сотрудник склонен к стабильности, и для него стабильность это минимум изменений и максимум уверенности в завтрашнем дне, в своем благополучии и тому подобном, а мне нужно замотивировать его внедрить новую технологию, начать работать в ЕRP-системе или выводить на рынок новую продуктовую группу. Как я буду продавать эту идею ему?
Я скажу: «Ты прекрасно знаешь, что когда у нас „все яйца в одной корзине“, это снижает стабильность и надежность ситуации. Случись что, микроэкономические, макроэкономические события, изменение спроса, изменение моды, а у нас только одна продуктовая группа. Мы можем многое, если не все, потерять. В том случае, если у нас несколько продуктовых групп, несколько целевых аудиторий, то даже если по одной из целевых групп будет провал, он компенсируется за счет других. Поэтому я предлагаю тебе выводить новую товарную группу, именно для того, чтобы ты чувствовал стабильность и уверенность в завтрашнем дне». Казалось бы, абсурд, но мы естественным образом, не за деньги и не за грамоту, показываем выгоду внутри самого действия.
Или человеку важно личное время для того, чтобы уделять его семье, а мне надо, чтобы он заменил в период отпуска своего коллегу. Я говорю: «Прошу тебя заменить Елену, она идет в отпуск, ты „прикроешь“ ее участок. Это означает, что когда ты пойдешь в отпуск, Елена будет „прикрывать“ тебя. И значит, что вы обе сможете пойти в отпуск в удобное вам и вашим семьям время». Вроде бы, я поручаю дополнительную работу, но в то же время, показываю, как за счет этой дополнительной работы реализуется потребность в возможности выбора времени отдыха.
Итак, первое — мы выявляем карту мотиваторов и, будучи руководителями или HR-ми, теперь знаем, кому и как подавать или продавать задачу, которая может вызывать некоторое сопротивление.
Второе, что для нас тоже очень важно, — понимать, какие задачи для сотрудника являются выигрышами (сами по себе эти задачи человеку нравятся по какой-то причине), какие задачи для него нейтральны (он не испытывает ни положительных, ни отрицательных эмоций), а какие задачи вызывают негатив (задачи-жертвы). Проще всего это выявить с помощью метода «Три плюса и три минуса». Если речь идет о найме на работу, то мы рассматриваем основные типы задач, либо специфику деятельности, условий работы, типичные ситуации, с которыми человеку предстоит сталкиваться. Например, если человеку предстоит ездить в командировки, я задаю вопрос: «Назовите три плюса и три минуса поездок в командировки». Если это сотрудник, и я поручаю ему какую-то новую задачу или проект и не знаю, как он её воспримет, я могу превентивно (заранее) задать вопрос: «Маша, давай с тобой проанализируем, какие ты видишь плюсы или минусы в таком-то проекте?»
Для чего мне это знать как руководителю? Для того, чтобы определять «дозу» мотивации и «дозу» контроля. Почему? Если для человека задача сама по себе является выигрышем, он ей рад, она ему интересна и комфортна, то руководитель не должен давать дополнительную мотивацию этому сотруднику, поскольку у него будет следующее восприятие ситуации: «Если мне и так это нравилось, а мне еще предлагают то или иное, то что же мне попросить, когда мне поручат что-то менее комфортное?»
Кстати, бывает по-другому: сотрудник начинает подозревать какой-то подвох. Думает примерно так: «Я бы и так эту работу выполнил с удовольствием, но раз меня так убеждают, наверное, что-то не так, есть какие скрытые подводные камни». Таким образом, мы растрачиваем ресурс материальной или нематериальной мотивации нерационально, либо просто-напросто вызываем сомнения, которые могут перейти в демотивацию у сотрудника, изначально настроенного позитивно.
Если я понимаю, что задача вызывает у человека негатив, нужно максимально продумать, что могу дать ему в качестве дополнительной мотивации. Почему? Когда человек делает что-то с неохотой, то даже при высоком уровне ответственности, он это делает, чтобы отвязаться, поспешно, с негативным настроением, а если работа связана с людьми, они могут почувствовать: фальшь, неискренность.
Если же задача является нейтральной для человека, то можно либо не давать дополнительной мотивации, либо дать минимум. Не давать — если нам достаточно, чтобы человек соблюдал регламент, стандарты, дать, но немного — когда нужна «работа с душой», не от сих до сих.
Итак, мы с вами можем, помимо общей карты мотиваторов, выявить, какие проекты, задачи, виды деятельности являются для человека выигрышами, какие являются жертвами и какие воспринимаются нейтрально. Далее все зависит от желания и способности руководителя управлять и мотивировать. Также огромную роль сыграет его принципиальная готовность управлять с индивидуальным подходом.
Еще один важный аспект, который нам необходимо учесть, это карта метапрограмм, выявленных у сотрудника. Если в процессе оценки кандидата мы, в основном, оценивали соответствие должности и сильные/слабые стороны, то сейчас остановимся на том, как управлять человеком с учетом выявленных метапрограмм.
Особенности управления сотрудниками в зависимости от метапрограмм: внешний тип референции преобладает
При тяготении сотрудника к внешней референции мы понимаем, что его будут мотивировать любые виды похвалы, признания — это первый кластер. Второй кластер — это все, что касается команды, совместной деятельности, тимбилдинга, взаимоотношений. Третий кластер — это личное внимание, например, вопросы «Как у тебя дела?», знание каких-то личностных факторов про человека. И еще один кластер — это четкие инструкции, возможность советоваться, действовать по заранее намеченному плану, скрипту или технологии. Таких людей будет демотивировать самостоятельность, необходимость принимать решение в ситуации неопределенности, в которой ранее они не были, отсутствие возможности советоваться, отсутствие внимания и обратной связи со стороны руководителя.
При делегировании сотруднику с преобладанием внешней референции мы должны сначала дать элемент похвалы, например: «Я в тебя верю», «Именно тебе мы можем это поручить», «Это задача, которая позволит проявить себя». Затем мы даем четкие инструкции и обязательно проверяем как понимание, так и уверенность в том, что действительно сотрудник с этой задачей справится. Нужно учитывать, что сотрудник, тяготеющий к внешней референции может согласиться выполнить определенную задачу, понимая, что может с ней не справиться или ему не хватит каких-то ресурсов, но ему очень не хочется получить негатив от руководителя. Поэтому он соглашается, а дальше, говорится на авось, «вдруг повезет». Именно такого сотрудника нужно как можно более подробно расспросить, достаточно ли ему ресурсов, уверен ли он, что справится с этой задачей, какими ресурсами он будет пользоваться, как именно он будет это делать.
После этого мы говорим: «Если будут вопросы, пожалуйста, обращайся, я всегда тебе посоветую». Напоследок, выдаем позитив: «Я уверен, что ты с этим справишься». Для сотрудника с тяготением к внешней референции нужен достаточно большой объем контроля, то есть все реперные точки. Контроль по результату не подойдет. Такому сотруднику мы должны постоянно давать так называемые «поглаживания», то есть знаки внимания, одобрения, особенно если человек справляется с работой хорошо. Есть один подвох — у большинства руководителей референция не внешняя, а либо 50/50, либо ближе к внутренней.
Из-за этого многие руководители искренне не понимают, что с типажом преобладания внешней референции нужно действовать именно так. Им кажется, что это пустая трата времени, а некоторые даже убеждены, что детальный инструктаж сотрудника демотивирует его, показывает, что он не самостоятелен, не способен принять решение. В этом случае руководителю важно отказаться от собственной проекции, помнить о том, что человек с преобладанием внешней референции может от него очень сильно отличаться.
Управление сотрудником с преобладанием внутренней референции
Управление сотрудником с преобладанием внутренней референции будет кардинально отличаться от управления внешнереферентным сотрудником. Давление, подробный инструктаж будут его раздражать, демотивировать, а большое количество знаков внимания и похвалы либо не будут давать никакого эффекта, либо будут даже вызывать негатив: руководитель занимается какой-то ерундой. Я предложу вашему вниманию несколько наработок схем делегирования и мотивации сотрудника с преобладанием внутренней референции.
Человека мотивирует подчеркнутая самостоятельность, возможность и право самостоятельно принимать решение, возможность самореализации в том, что для него важно — для кого-то это может быть вертикальная карьера, для кого-то это интересный проект, для кого-то это определенная направленность и содержание работы. Его будет мотивировать снижение уровня контроля, например, контроль только по результату, возможность высказывать своё мнение и, чтобы это мнение учитывалось. То есть, это человек, которому нужно «продать» идею или задачу, а когда вам это удастся, вы будете гораздо меньше времени тратить на поддержку, ответы на вопросы, похвалу, личное внимание и тому подобное. Но если вы не продадите задачу изначально, то может возникнуть достаточно сильное сопротивление.
Итак, этапы продажи задачи. Начинаю я с того, что говорю: «Есть определенный проект. Как ты считаешь, какие там есть плюсы и минусы?» Это позволит мне понять, в зоне мотивации или демотивации находится эта задача. Я попрошу сотрудника высказать свое мнение, как, стоит действовать для выполнения данного проекта. При этом, в зависимости от того, насколько я доверяю сотруднику, зная его типаж, я могу либо задать открытый вопрос: «Как ты себе представляешь этот проект, действия для достижения этой цели?» Либо, если мне важно направить сотрудника в определенное русло, а я не уверена, что он туда сам дойдет, можно использовать технику альтернативных вопросов, которые можно назвать «выбор без выбора».
Например: «Как ты считаешь, какой план лучше сработает — план А или план Б?» При этом руководителя устраивают оба плана. У сотрудника создается ощущение свободы выбора, что он вправе решать, по какому плану действовать. На следующем этапе я попрошу сотрудника высказать свое видение, может быть, даже используя принцип выбора критериев оценки и планки цели самим сотрудником. Кстати, я неоднократно сталкивалась с тем, что сотрудник ставил себе более высокие цели, выбирал более высокие показатели, чем это планировал сделать его руководитель.
Далее мы договариваемся обо всех нюансах сразу — показатели, контрольные точки, форма отчетности или обратной связи. Обсудив все, я говорю: «Если у тебя больше нет вопросов, действуй. Ты сам/сама знаешь, что дальше стоит делать». По возможности, я минимизирую контроль и, что важно, не нарушаю договоренностей. После того, как задача в той или иной степени была решена, цель достигнута или не достигнута, первое, что нужно сделать, это при встрече и обратной связи сначала дать право высказаться сотруднику: «Как ты сам считаешь, как ты оцениваешь, насколько ты справился с этим проектом? Что тебе удалось? Что можно было сделать лучше и как? Какие выводы ты сделаешь на будущее?»
Когда мы говорим о смешанной референции сотрудника, то понимаем, что она все равно будет в той или иной пропорции, ровно 50/50 бывает крайне редко. Следовательно, в зависимости от пропорционального соотношения внешней и внутренней референции, мы будем использовать оба подхода. Например, и похвалим, скажем, что мы в тебя верим, и, в тоже время, дадим где-то свободу выбора; дадим возможность высказаться, но в тоже время утвердим план и скажем, что если возникнет форс-мажер, то обращайся, советуйся. Таким образом, мы получим гораздо более эффективную модель управления.
Еще один интересный комментарий: классическая модель ситуационного лидерства или руководства Бланшара предполагает, что в четвертом стиле, делегирующем, по сути, нет ни инструктажа, ни поддержки. Нужно сказать, что если у сотрудника сильно преобладает внешняя референция, то делегирующий стиль оказывается невозможным, потому что такому человеку нужна поддержка, похвала, внимание, даже если он достаточно компетентен и с этой задачей сталкивается уже не в первый раз. А вот для сотрудника с преобладанием внутренней референции и высоком уровне компетентности в конкретном деле и задаче, стиль D4 является оптимальным.
Фото Pixabay
Комментарии
Читайте также
Орево и засирить: тест на молодежный сленг
Люди, выжившие на необитаемом острове
Чем русские отличаются от англичан
Как греческие монахи сражались против фашистов