Стартовой площадкой для предпринимателя Дмитрия Костыгина стал московский Рижский рынок образца 1980-х годов, где он торговал джинсами. Потом были проекты на финансовом, рекламном, книжном рынках. В 2010 году он стал основным акционером интернет-ретейлера «Юлмарт», скоро превратившегося в один из крупнейших в России. Предпринимателю принадлежат сразу несколько активов на рынке ретейла: доли в сетях «Рив Гош», «Улыбка радуги», «Оптоклуб “Ряды”» и кондитерской компании «Любимый край»; также он единолично владеет компанией «Розтех», объединяющей сети «Дикая орхидея», «Бюстье» и «Дефиле». Сейчас имя предпринимателя ассоциируется с двухлетним корпоративным конфликтом в компании. Претензии к Костыгину есть и у Сбербанка, по инициативе которого предпринимателя обвинили в мошенничестве. В рамках уголовного дела ему пришлось провести под домашним арестом пять месяцев, пока в феврале 2018 года его не освободил Смольнинский районный суд Санкт-Петербурга. 9 апреля бизнесмена снова отправили под домашний арест. Незадолго до второго ареста Костыгин рассказал Inc., как предпринимателю готовиться к тюрьме и какие еще открытия он сделал, занимаясь бизнесом. Российские предприниматели должны быть готовы к тюрьме Я не ожидал, что у нас возникнут проблемы с законом. Фундаментально мы все создавали с чистого листа, ничего не приватизировали. Бизнесы тоже сермяжные — не казино, не алкоголь, не сигареты. Но я понял, что всем предпринимателям в России надо знать основы: как выглядит изолятор, некоторые простые правила. Это само по себе не лишнее. В отчаяние впадать не надо: потихонечку судьба придет в норму. Когда я вернулся в компанию, сразу сказал всем посмотреть сериал «Крапленый» и прочитать «Колымские рассказы». Хотя я сидел дома и на Колыму меня не ссылали, после ареста в жизни появились новые краски: например, начинаешь еще больше ценить хороший круассан. Оказаться под следствием — неприятный комплекс ощущений, но происшествия встряхивают. Людям нужно периодически подвергать себя вызовам, хотя лучше, конечно, самостоятельно поститься, голодать или медитировать. Под домашним арестом невозможно принимать бизнес-решения Я не знал, что управлять компанией под домашним арестом невозможно. Но моя роль не в управлении компаниями. Советы директоров направляют компании, а управляют управленцы. Я направленец, а совет директоров — это функция самоосознания, рефлексии. Но чтобы рефлексировать, нужно все время быть в действии. Нельзя приехать раз в квартал и порефлексировать. Нужно видеть, что происходит, ходить на собрания, слушать, присоединяться к вариантам звучащих решений, но не подменять собой управленцев. «Юлмарт» — уже состоявшийся продукт, даже уже не подросток, и моя роль в его развитии стала поменьше со временем. Хорошая команда не развалится в кризисной ситуации Если проект на ранней стадии, то такая ситуация (арест руководителя, корпоративный конфликт — Inc.), конечно, разрушительна для бизнеса. Из-за конфликта у нас запугали гендиректора, и он ушел летом 2016 года, когда все только начиналось. Конфликт задавал неопределенность, но компания прошла этот этап лучше, чем я ожидал. Я думал, что люди запаникуют и разбегутся, но ядро так и осталось. Выбор партнера на старте — самое важное решение Важно уметь находить нужных людей и разбираться в них. Многое упирается в то, с какими людьми ты начинаешь делать проект, — это самое стратегически важное решение, потому что оно задает ход маховика. Всегда есть проект, в котором конкретный человек будет фантастически эффективен. Просто человек должен найти этот проект в подходящее время. В то же время любой суперэффективный человек в конкретном проекте в конкретное время может быть неэффективен. Я видел очень успешных людей, которые вообще не могли уловить, что к чему в новых проектах, и видел, как расцветали не очень, казалось бы, внятные люди. Чтобы относиться к этому спокойно, нужно много общаться. Я с 2002 года веду список источников капитала и управленцев, с которыми можно что-то сделать. В списке десятки людей: об одном где-то прочитал, о другом услышал от кого-то и записал. Имена в списке меняются — кого-то вычеркиваю. В целом, люди растут медленнее, чем ожидаешь. Нужно постоянно рефлексировать над продуктом Раньше мы часто начинали что-то делать без тщательной подготовки, а потом пробовали разные варианты в процессе развития продукта. Теперь я стал сторонником подхода «семь раз отмерь — один отрежь». Сначала структурировать продукт, а потом уже что-то делать. Стартовавший в 2013 году оптоклуб «Ряды»— аналог Costco (самая большая в мире сеть складов самообслуживания — Inc.), казалось бы, что там рефлексировать? Но там много чего продумано, и я бы сказал, что он отрефлексирован наиболее полно. «Юлмарт» тоже хорошо отрефлексирован, хотя и по ходу пьесы он менялся. Слишком глубоко зарываться в думы перед стартом тоже не стоит, потому что появляется риск совсем ничего не сделать. Нужно не бояться начинать и сразу же думать, зачем ты это делаешь. Невозможно точно предсказать реакцию рынка Никакой опыт в прошлом ничего не может сказать о том, что будет завтра. От этой неопределенности мир становится прекраснее. Я начал переводить книжки Айн Рэнд в 1992 году, через год напечатал первую. Тиражи тогда были огромные, а книги возили самолетами. Рэнд родилась и выросла в Питере, по всем параметрам русская а-ля Набоков, по ее книжкам сняты фильмы — в общем, феномен. Приличная история, зарождается капитализм — казалось бы, приходи, переводи, издавай, и все полетит. Нет, нихрена. Книжный бум длился 5 лет, с 1988 по 1993 годы, а на рубеже 1993-1994 годов рынок рухнул и тиражи уменьшились в 10 раз — с 50 тыс. экземпляров до 5 тыс. В 1997-1998 годах стали появляться электронные книжки, пиратство — и рынок рухнул еще раз. Я издал «Атлант расправил плечи» в 1997 году, а полетело только в 2007. За тысячей «черных лебедей», встречавшихся за всю жизнь, следующий может оказаться платиново-золотым. Если спроса нет — это не повод отказываться от продукта Мой личный опыт показывает, что некоторые небольшие доделки приводят к тому, что вокруг продукта появляется резонанс. Настоящие пацаны всегда на измене — надо все время искать нужную настройку продукта. У нас была история с майонезом: реально очень тяжелый рынок, на котором от копеек зависит, будут брать или нет. В Советском Союзе майонез был серого цвета, стандартными упаковками были стеклянная баночка с оловянной крышкой и хлипенькая пластиковая полистироловая ванночка. Майонез «Рама» мы сначала сделали в ванночке, и он не полетел. А когда придали ему желтый цвет и стали продавать в банке с закручивающейся крышкой под брендом «Моя семья» — продукт полетел. От конфликтов не уйти Если ты избежишь одного конфликта, прилетит другой. Жизнь полна всяких разборок. Я видел всяких людей, в том числе и таких, которые соглашались вообще на любые истории в стремлении избежать конфликта. И я не разделяю этой позиции. Мы с Августом (Мейером — многолетним партнером Костыгина, — Inc.) без проблем держим долгие сложные проекты с вызовами, а народ не выдерживает таких сроков и таких нагрузок. Очень хочется объединить в один класс все корпоративные конфликты с моим участием, но они все разные. В первую очередь, мы сталкивались с несогласованными действиями людей, которые вредят бизнесу. У нас есть несколько бизнесов, в которых мы вполне долго и счастливо сосуществуем с партнерами. Грубо говоря, из 30 проектов недопонимание было всего в четырех, что не так ужасно. Я точно знаю, что избежал около ста ситуаций с не очень хорошими бизнесами и с сомнительными людьми.