Ошибка на миллион. Чем грозит «увольнение» клиента в рекламном бизнесе

Главный управляющий директор BBDO Group Элла Стюарт окончила Московскую финансовую академию. Она пришла в BBDO в 1996 году на позицию финансового директора, спустя четыре года стала со-президентом группы, а к концу 2003 года возглавила совет директоров. Сегодня российское BBDO входит в тройку лучших европейских агентств глобальной сети. Стюарт рассказала Forbes Woman, как небольшое агентство превратилось в группу из 20 компаний, чем может обернуться «увольнение» клиента и что делает рекламный кейс успешным. Вы более 20 лет возглавляете BBDO — будучи человеком с финансовым образованием, управляете компанией, которая должна выдавать креативные продукты. Насколько сложно было соединить этот опыт, и каков главный урок, который вы за это время вынесли? Думаю, что я оказалась на своем месте потому, что изначально концентрировалась на управлении людьми, а не на управлении «цифрами». Вообще это редчайший случай, если не единственный для сети BBDO, когда агентство возглавил финансист — первые годы это даже было не принято афишировать. Еще и женщина к тому же. А вот это, как раз, для нашей индустрии совсем не редкость. В глобальном совете директоров BBDO, куда я вхожу последние 15 лет, очень много женщин. Подразделения в России, Англии, Франции, Китае возглавляют женщины. BBDO North America с этого года тоже возглавляет женщина, Кирстен Фланик. И Эндрю [Робертсон, глава BBDO Worldwide Inc. — Forbes] очень этим гордится. И все-таки, какой урок вы вынесли за эти 22 года работы здесь? Когда я была в Америке, мой босс нас спросил: «Что, на ваш взгляд, является самой большой вашей ошибкой?» Я подумала и поняла: моя самая большая ошибка в том, что я когда-то позволила уволить клиента. Произошло следующее. Это случилось около пятнадцати лет назад. Топ-менеджер одной из наших медийных компаний сказал мне: «Ты знаешь, меня не устраивает, как с нами ведет себя вот этот клиент, и я бы хотел с ними расстаться», — и объяснил это тем, что клиент позволял себе достаточно оскорбительное поведение по отношению к нашим сотрудникам. С финансовой точки зрения, потеря не должна была быть для нас серьезной, я положилась на мнение коллеги и согласилась: «Да, пожалуйста, расставайся». И это стало большой ошибкой. Уход этого клиента повлек за собой падение, которое продолжалось лет пять-семь. Сейчас я понимаю, что мне стоило поехать к клиенту и найти возможность наладить партнерские отношения, либо хотя бы «расстаться» так, чтобы он вернулся. Конечно, мы никогда не позволим обижать наших сотрудников. Но наш бизнес — это, прежде всего, бизнес клиента, и мы должны стремиться всегда находить разумные компромиссы. Как оценивать успешность рекламного кейса? Что главное: «Каннские львы» и другие подобные награды или финансовые показатели? Некоторые клиенты, действительно, приходят на награды: если агентство их получает, для рынка это важный сигнал. Однако признание внутри индустрии — это не всегда показательно. К сожалению, бывают кейсы, которые сделаны специально для фестивалей, но это тема для отдельного разговора. В то же время, есть реклама, которая нравится клиентам и решает задачи бизнеса, но не всегда завоевывает награды. Эффективная кампания, как правило, прекрасно работает на свою аудиторию, но это не значит, что она будет нравиться всем: качественная российская работа может быть не понята на Западе, и наоборот. Что касается финансового успеха, не все клиенты готовы говорить, насколько рекламная кампания была удачна с экономической точки зрения, часто это закрытая информация. С другой стороны, есть фестивали, которые говорят именно об эффективности рекламной кампании. Для меня лично главный показатель эффективности — прибыльность нашей компании. Можете назвать ваши успешные кейсы? 15 лет назад мы вывели на российский рынок ИКЕА, о которой здесь вообще никто не знал. В результате бренд стал знаменитым. Очень многое придумали Ярослав Орлов и Рома Фирайнер [креативные директора Instinct. — Forbes]. Первое время они работали на ИКЕА практически вдвоем. И сейчас весь креатив для этого бренда-гиганта в русскоязычном сегменте делает наше агентство Instinct. А как за последние годы изменился портрет клиента? Во-первых, стало меньше крупных клиентов. Например, если раньше их доля у нас была 80%, то сейчас она не превышает 30-40%. Почему так происходит? Сейчас существует тенденция продвигать бизнес по частям. Я считаю, что это негативный тренд, который, в первую очередь, вредит качеству самого бизнеса и отнимает много усилий у всех сторон. Из-за этого дробления задач и исполнителей клиент вынужден постоянно всех перепроверять, и людям это надоедает, они устают. Теряется фокус и интерес. Увы, таких примеров сейчас много. К тому же, у нас в холдинге представлено большинство крупных клиентов, работающих на рынке. Многие из тех, кто с нами не работает, связаны сетевыми контрактами с другими холдингами. Поэтому, чтобы продолжать расти, мы все активнее сотрудничаем с клиентами среднего размера, а также теми рекламодателями, которых интересует один-два проекта в год. Падают печатные СМИ, наружная реклама и телевидение просели в кризис, в отличие от интернета. Как это отражается на работе рекламного агентства? По данным, представленным комиссией экспертов АКАР, в России за 2017 год рост объема рекламы в интернете составил 22% и 13% приходится на телевидение. Однако, в денежном эквиваленте сегмент ТВ-рекламы пока опережает на 4,6 млрд. руб. Я никогда не устану повторять то, что я услышала лет десять назад от бывшего главы BBDO: слухи о смерти ТВ-ролика сильно преувеличены. Я убеждена, что он был прав и будет прав ближайшие несколько десятилетий, а «ТВ-ролик» продолжит жить в интернете. Их как снимали, так и будут снимать. Если еще несколько лет назад все создавали digital-отделы, то сейчас вопрос так не стоит. Мы понимаем, что теперь digital — часть любой рекламной кампании. С точки зрения доходов, за последнее время сильных изменений не было. С какого-то момента рекламодатели сократили расходы на телерекламу, но увеличили на digital — одно переросло в другое. Расходы на другие СМИ давно стабильны: радио примерно на одном уровне — 5,5%, печатные издания — 2-3%. Насколько для вас сейчас чувствительна конкуренция? Вот в 2015 году небольшие агентства могли предоставить хороший креатив потенциальному клиенту за деньги меньшие, чем крупные, и это становилось чувствительным для крупных игроков. Этот тренд сохраняется, конкуренция существенная. Есть хорошие небольшие агентства, которые делают очень качественный продукт и, по какой-то причине, могут себе позволить предоставлять более привлекательные цены. Например, у них может быть меньше накладных расходов или есть какие-то дополнительные источники финансирования. Это сложная ситуация для нас, потому что мы не можем снизить цены: у нас есть план, ниже которого мы не опускаемся, чтобы обеспечить ФОТ на хороших профессионалов, аренду и прочие обязательные статьи. С другой стороны, мы создали достаточно много агентств внутри группы, которые мощно конкурируют друг с другом, за счет чего совершенствуются и представляют на рынке серьезную силу. Такая внутренняя конкуренция стимулирует бизнес? Если и стимулирует, то не напрямую, потому что иногда нам приходится нести дополнительные расходы на создание «китайских стен». Мы прилагаем много усилий, чтобы это были отдельные агентства и не только на бумаге — размещаем их в разные здания, изолируем на уровне IT-систем и прочее. Нам важно, чтобы клиенты были уверены в том, что это действительно разные агентства, разные команды. Наш рынок настолько прозрачный, что обмануть здесь никого нельзя. Агентства разделили, чтобы заполучить тех самых злейших конкурентов? Основной посыл — предоставить людям возможность развиваться. Важно было сохранить специалистов, и под них мы создавали новые компании. Да, конечно, я сознательно строила их как отдельно стоящие, но основной мотив был именно такой. И очень важно, что они все разные и организованы в основном теми людьми, которые ими управляют. Почему клиент, который прекрасно знает, что злейший конкурент уже в BBDO Group, все равно приходит к вам? Он приходит не в BBDO, он приходит в другое агентство — в Instinct или в Contrapunto. Например, Contrapunto обслуживает бренд «Билайн». И год за годом проходит очень тяжелый питч, где нужно доказывать клиенту, что они лучшие. И дальше это уже, наверное, мое слово: я гарантирую, что они не общаются с командой, которая работает на МТС. У нас несколько раз были случаи, когда выходили очень похожие идеи: на рынке такое часто бывает, а для нас это катастрофа. Понятно, что мы по доброй воле такого никогда не сделаем, но часто идеи витают в воздухе. Однажды был вопиющий случай, много лет назад, когда в роликах компаний — по-моему, это были Мегафон и МТС — с очень похожей идеей даже снялся один и тот же актер, и мы об этом не знали. Именно потому, что агентства разделены «китайскими стенами». Была очень неприятная ситуация. С тех пор мы внедрили практику, когда по крайней мере проверяем, чтобы у нас не было одних и тех же актеров в роликах. Как вы разделяете свое рабочее время между двадцатью компаниями? Я подключаюсь к крайне сложным вопросам, которые несут для всей группы потенциальные риски — таким как, например, недовольный клиент или сотрудник. Если все идет по плану, то раз в квартал я общаюсь с руководителями всех агентств, это занимает несколько часов. В общем-то, вся моя вовлеченность на этом заканчивается. За время работы в компании как-то изменился ваш тайм-менеджмент? Больше времени уделяете семье или работе? Я никогда не злоупотребляла работой во вред семье. В выходные стараюсь не работать. Хотя все равно приходится отвечать на почту, и я почти всегда на связи. Вся семья много работает, так что мы все так живем. У вас взрослый сын, у него была возможность «устроиться к маме». Тем не менее, он занялся отдельным бизнесом. Илья проработал у нас полтора года… и сбежал. Сбежал? Именно, да. Но я, честно признаться, не очень хотела, чтобы он уходил — считала, что ему нужно получить больше опыта. В итоге, он открыл свою компанию и сейчас занимается продюсированием. У Ильи в 2017 году случился форс-мажор — я имею в виду арест режиссера прямо во время съемок фильма [речь об аресте Кирилла Серебренникова. — Forbes]. Он как-то с вами советовался на этот счет? Дело в том, что Кирилл — мой близкий друг. Мы все общаемся и дружим, стараемся друг другу помогать в этой истории. Илья делает все, что может, и максимально профессионально. Фильм был почти полностью снят в Питере до задержания режиссера. После небольшой паузы, группа приняла решение доснять некоторые сцены по его запискам и репетициям, отснятым на видеокамеру. Кирилл смонтировал материал дома, не нарушая условия домашнего ареста. Фильм попал на Каннский Кинофестиваль, все будет нормально, когда выпустят... Когда выпустят фильм? Когда выпустят Кирилла. Читайте также Продюсер Илья Стюарт: «Вера в перспективы «Блокбастера» выросла»