Ещё

Александр Кобенко: Я знаю город и завод 

Фото: Автомобили
Жизнь научит и заставит Александр А. Кобенко: Расскажи, как в 35 лет становятся министрами. Ты ведь не всегда работал на государство? С чего начался трудовой путь?
Александр Кобенко: Предложение стать министром получил ровно в свой 34-й день рождения, а до этого занимался только реальным бизнесом. Началось все, конечно, намного раньше, в институте. Нам всем тогда хотелось независимости от родителей. Тем более когда ты старший в семье, а нас у родителей четверо, и нужно служить примером.
А. А. К. Ты старший?
А. К. Да. Я учился в Омске, в Сибирской автомобильно-дорожной академии на инженера-механика, но в итоге получил диплом инженера по безопасности дорожного движения (БДД). В 19 лет получил водительские права и на третьем курсе стал подрабатывать инструктором по вождению. Но меня всегда тянуло к железкам, хотелось что-то делать своими руками. И к этому я пришел быстро, но через достаточно сложную жизненную коллизию — в январе 1998 года за одну неделю попал в две аварии. В одной был виноват сам. 30 декабря в Омске прошел дождь, а 31-го жахнул мороз — минус 30 градусов. Вода как стояла, так и замерзла — получился каток размером с Омскую область, даже автобусное междугородное сообщение отменили. Я днем, как обычно, работал инструктором, а ночью таксовал. И уже собирался ставить машину в гараж — до общежития оставалось 500 метров. Ехал медленно, в ледяной колее, из нее выскочить тяжело. Впереди, как в анекдоте, едет 600-й «Мерседес». Правда, я не на «Запорожце», а на боевой инструкторской «шестерке» с двумя рядами педалей. И вдруг «Мерс» тормозит и резко останавливается. Пытаюсь затормозить, не получается — лед, скользко. Начинаю перестраиваться, подгазовываю, три колеса из колеи выехали, а заднее правое застряло. Машину раскручивает и выносит на противоположную сторону. Каким-то чудом 600-й я не задел, но улетел с дороги и «обнял» дерево.
Для ремонта нужны были большие деньги, родителям говорить не хотел, пытался все сам решить. Взял другую служебную машину, «каблучок» со всяким измерительным оборудованием, поехал за город. Возвращаюсь в Омск из области, на перекрестке останавливает гаишник, показы­вает, где встать. Я включаю поворотник и плавно торможу. И в этот момент в меня кто-то въезжает.
А. А. К. Опять иномарка?
А. К. Какая-то страшненькая «Хонда», но тогда, в 98-м году, вполне себе иномарка. Вышли здоровые ребята, достали мобильные телефоны — тогда я увидел их в первый раз. У всех, конечно, эмоции! Причем мой «каблучок» железобетонный — ему ничего, три царапины, а у них вся морда — в хлам.
Гаишник-прапорщик все правильно написал: что я не виноват, он меня останавливал, а они не соблюдали дистанцию. Эти ребятки вызвали своего гаишника, майора, который приехал на Volvo и все переделал на обоюдное. Ну а потом, уже в ГАИ под утро, еще раз все переделали, и в итоге я стал виноват. Ну что на меня, молодого, внимание обращать? Какие связи у студента третьего курса — да никаких. Но мои руководители дипломной работы на кафед­ре, возглавлявшие лабораторию БДД, сделали все расчеты по схеме ДТП, а там было все зарисовано, расстояния замерены, посчитали тормозной путь, скорости, и вывод был однозначен.
Я тогда еще верил в справедливость, доказывал свою правоту и лейтенанта, который расследовал ДТП, достал так, что тот мне посоветовал: «Иди к генералу — только он может что-то решить». Пошел. Сидит этот генерал (не помню фамилии) такой важный, морда красная: «Ты же видишь, кто в тебя въехал. Ребята серьезные, мы ничего сделать не можем». Тогда я ему все сказал, что о нем думаю, простым русским языком.
А. А. К. В результате ты должен был за все заплатить?
А. К. Да. А эти ребята начали наезжать: «Мы тебе жизнь попортим, если денег не заплатишь». Понял, что дело плохо, и пришлось пойти еще на одну работу. И нашлись люди, которым до сих пор очень благодарен. Я им тогда сказал: «Деньги нужны вперед, за год работы». (Смеется.)
А. А. К. Интересное условие, я не слышал таких наглых заявлений.
А. К. Думаю, что они тоже не слышали, но, увидев мой напор и готовность работать по всем фронтам, взяли меня и дали миллион рублей — больше полутора тысяч долларов на начало 1998 года.
Так стал работать на двух работах, при этом учился в двух институтах одновременно: в одном очно (в Автодоре) и на экономическом факультете университета — заочно. Спал мало, ел мало, но динамика была мощная, мотивация очень сильная — нужно было и долги отрабатывать, и семейную жизнь налаживать.
Именно в такие моменты жизни начи­наешь понимать, что сам себя во многом ограничиваешь, что можешь гораздо больше, чем делаешь сейчас. Просто ситуация тебя к этому еще не подтолкнула. Тогда я четко это понял.
Александр Кобенко всегда был поклонником автоспорта. Разделяя известный принцип «В воскресенье побеждай, в понедельник продавай», он был активно вовлечен в создание спортивного подразделения «АвтоВАЗа» — компании «ЛАДА Спорт», поддержал возвращение заводской команды LADA SPORT в Чемпионат мира по WTCC. Он знает «автоспортивную кухню» изнутри — дебютировав в качестве пилота на Кубке президента ОАО «АВТОВАЗ» в 2011 году, провел три сезона в серии Кубок LADA Granta, где три раза поднимался на высшую ступеньку подиума.
Головой и руками А. А. К. И за что миллион дали?
А. К. Работал механиком, занимался техническим обслуживанием, ремонтом «Волг», «Газелей», водителем работал, перегонял машины. Мог запросто провести капремонт блока цилиндров или головки блока, расточить так, что не отличишь от нового…
Но я все-таки на экономическом факультете учился, и мне очень хотелось понимать и разбираться в экономике компании. Закончил четырехмесячные бухгалтерские курсы и в той же компании начал работать бухгалтером. Стало понятно, как переложить то, что ты делаешь в гараже руками — масло меняешь, запчасть какую-нибудь ставишь, получаешь деньги от клиента, — в экономику компании. И этот опыт заложил основу уже для самого главного — умения разбираться во всей цепочке от производственного процесса в целом до конкретных экономических расчетов.
А в универе нас учили бизнес-планированию, экономике предприятия. И в Омске я помог создать одно из первых предприятий по пассажирским перевозкам: удалось защитить бизнес-план, получить под проект финансирование в банке и создать компанию, которая получила первые маршруты в городе. Тогда одна «Газель» окупалась за 3–4 месяца. Это показало, что если есть рынок, то двигаться можно быстро — надо только правильно приложить усилия.
Постепенно росли компетенции, из механика стал руководителем всей службы, которая занималась ремонтом и обслуживанием автомобилей.
Деньги, которые у ребят взял, отработал, и захотелось работать на себя. На четвертом курсе организовал свой первый бизнес по переводу автомобилей на газ. У меня была бригада из пяти человек, мы сняли бокс и в день делали не меньше пяти машин. Мне это очень нравилось, был стабильный доход — 300–400 долларов в месяц. Хватило даже на свадьбу.
А. А. К. Когда же начался поход в большую экономику?
А. К. Зимой 2000 года друг, с которым мы вместе учились, пригласил работать на крупный завод — ОАО «Омский каучук» — экономистом.
В маленькой компании можно работать долго, но если ты не видишь, за счет чего ты из нее вырастишь во что-то большое, то это дело ненадежное. Принял предложение, хотя сильно потерял в деньгах. И через полгода стал начальником отдела бюджетного планирования и контроля.
Для этого большого предприятия (был 2000 год), работавшего еще по советским принципам, мы впервые занялись постановкой системы бюджетирования. У нас достаточно хорошо все получалось, но через год в компании разгорелся конфликт акционеров, и мы ушли на «Омский завод технического углерода». Нашей задачей было за полгода значительно улучшить финансовые показатели, внедрить технологии бюджетного управления, разработать бизнес-план на трехлетнюю перспективу. Через пять месяцев мы пригласили независимую аудиторскую компанию из Москвы: «То, что вы сделали, ребята, за полгода, многие компании делают года полтора–два». В результате один из нас остался финансовым директором, один ушел в городскую администрацию, а меня тот человек, который приезжал к нам с аудитом, позвал к себе. А у нас с Аней в ноябре 2001-го родился Женя. Мы поговорили, и жена сказала: «Ну, давай». Я уехал в Москву, а 29 января 2002-го впервые приехал на «АвтоВАЗ».
Поход на «АвтоВАЗ»
А. А. К. Почему «АвтоВАЗ»?
А. К. Я работал в российско-американской компании «Карана», а у них был контракт с «АвтоВАЗом». Там нужно было делать ровно то же самое, что мы уже делали, но только для огромнейшего предприятия. В Тольятти уже работали 10 человек в нашем проектном офисе, я был самый молодой, 23 года, нужно было быстро вникнуть и выдавать результат. Так получилось, что через полгода наш руководитель проекта ушел, а мы с Алексеем Молвинским, с которым впоследствии стали бизнес-парт­нерами, возглавили этот проект.
Больше года мы провели в Тольятти, и­зучали завод, технологические процессы, экономику, предлагали оптимизационные решения, внедряли автоматизированную систему. Что-то получилось, что-то — нет, времени было немного, проект сложный, но основные задачи решили, и в середине 2003 года вернулись в Москву.
А в 2004 году с Алексеем Молвинским, с которым мы сошлись и по ценностям и по характерам, создали свою консалтинговую компанию. Примерно через три года у нас работало 60 человек, годовая выручка — около 3 миллионов долларов.
За этот период были разные проекты, в том числе нас опять позвали на «АвтоВАЗ», причем позвали лично: «Мы хотим, чтобы были Кобенко и Молвинский, потому что видели от вас хорошую отдачу». И в октябре 2004 года мы вернулись в Тольятти. И тогда началась работа уже на другом, более высоком уровне.
На российском рынке в это время только разворачивались иностранные производители автомобилей. В тот момент на «АвтоВАЗе» работало более 120 000 человек. Это была огромная махина, еще достаточно прибыльная и со значительным объемом производства. И большим количеством финансово-экономических подразделений, каждое из которых друг с другом сложно коммуницировало и даже воевало. Функции дублировались, многое было неэффективно и непрозрачно. И очень мало людей видели и пони­мали всю картину целиком.
А. А. К. Кто был главным тогда?
А. К. Когда я первый раз приехал на «АвтоВАЗ», еще был Николаев, Кадан­ников был председателем совета директоров, а в 2004 году был уже Вильчик Виталий Андреевич. Позже достаточно много руководителей поменялось. Мы работали по заказу финансовой дирекции, которая тогда играла главную роль, так как распоряжалась огромным бюджетом. И при этом в аппаратной борьбе эта структура пыталась подмять под себя весь финансово-экономический блок, а мы не считали это правильным для завода и пытались занимать более объективную позицию. Я всегда считал, что ключевую задачу выполняет экономическая служба, что первично управление прибыльностью продукта, управление затратами и эффективностью, а управление денежными потоками — уже следствие.
И в мае 2005-го к нам обратился вице-президент по стратегическому корпоративному управлению Москалев Михаил Валерьевич: «Слушайте, вы молодцы, работаете снаружи, помогаете нам, но давайте-ка, заходите и пытайтесь завод изнутри менять. Мы даем вам определенные административные полномочия». Мы с Алексеем обсудили, кто будет заниматься этой задачей, и так как я отвечал за этот проект, жребий пал на меня.
Приход на «АвтоВАЗ» А. К. Стал руководителем проектного офиса по изменениям внутри финансово-экономического блока. В проект набирал людей из всех профильных подразделений — из дирекций по финансам, экономике, учету, информационным системам, из центра бюджетного планирования. Никто раньше так не работал, задачи проекта не представлял, как свои. Все слушали, шли в свои подразделения и продолжали все делать по-своему, да еще защитные барьеры выставляли.
Но постепенно мы начали повышать уровень доверия разных служб друг к другу, появилась группа людей, которые понимали, что нужно для завода.
А. А. К. Вы занимались экономикой, продукта не касались?
А. К. В прямую, конечно, нет. Но мы меняли и оптимизировали многие процессы — и закупки, и производство, и вопросы технологии проектирования. Потому что процесс проектирования шел не от экономики, а от технических решений, которые предлагались, затем упаковывались в продукт, а уж потом считалась себестоимость.
И пока на рынке не было конкурентов, автомобили с данными техническими решениями, с такой себестоимостью и по такой цене продавались. Но как только стали поддавливать конкуренты…
А. А. К. Кстати, до сих пор никто не называет реальную себестоимость конкретной модели.
А. К. Не говорят — не значит, что не знают. Я уверен, что экономическая служба на «АвтоВАЗе» всегда была самой сильной среди всех предприятий не только автопрома, но и других отраслей. Это очень высокого уровня специалисты и руководители. Посмотри, сколько выходцев из экономической службы «АвтоВАЗа»: Владимир Щербаков — владелец «АВТОТОРа», Алексей Пахоменко — руководитель одной из самых эффективных ОЭЗ (Особая экономическая зона — Прим. ред.), Николай Складнев — директор по экономике УАЗа и многие другие.
Затем, после работы в период уже Ростеха, у меня был полугодовой перерыв, а после назначения президентом «АвтоВАЗа» Игоря Анатольевича Комарова меня пригласили на должность директора по экономике. И под руководством вице-президента по финансам и корпоративному управлению О. В. Лобанова мы начали достаточно серьезные, кардинальные изменения. В первую очередь передали с баланса завода все социаль­ные объекты, сократили численность п­ерсонала, отправив на пенсию порядка 18 000 человек с очень хорошими выплатами из корпоративного пенсионного фонда. Начали выделять непрофильные подразделения из состава завода, это примерно 12 000 человек, которые не были включены в технологическую цепочку завода. И мы начали менять завод через внедрение методик альянса Renault-Nissan.
А. А. К. И наконец выпустили новую модель, «Гранту».
А. К. Главное, мы впервые спроектировали автомобиль правильно, рассчитав в какую ценовую нишу он должен попасть, кто его прямые конкуренты, какие объемы можем вывести на рынок, какая должна быть целевая себестоимость, сколько мы хотим зарабатывать на этой модели. Розничная цена «Гранты» должна была быть 219 000 рублей, целевая себестоимость — 165 000 рублей, и мы разложили ее сначала до функциональных групп автомобиля: кузов, двигатель, шасси, интерьер, экстерьер и так далее. Внутри каждой группы разложили и установили целевые затраты для каждого компонента. То есть не выше каких затрат мы должны сначала спроектировать этот узел, потом отдать это техническое решение поставщику на изготовление и затем закупать у него компоненты.
В 2011 году автомобиль вышел на рынок, 2012–2015 годы — это самый продаваемый на российском рынке автомобиль и самый прибыльный автомобиль для «АвтоВАЗа». Вот что значит правильный подход!
Начиная с «Гранты», на заводе начала реально работать матричная структура управления. Не функциональная, когда просто службы нарезаны — экономика, финансы, производство, закупки, техническое развитие, продажи, качество и так далее, а так, чтобы все службы работали в разрезе конкретных проектов.
Под каждый проект назначался руководитель, и он формировал команду. В команде были производственники, конструкторы, технологи, специалисты по качеству, закупкам, производству, продажам, экономике. В каждом проекте, а их — десятки. У проекта есть конкретные цели, задачи, сетевой график, экономические параметры. И мотивация проектной команды была завязана на конкретные показатели по этому проекту. По сути, зарплату этим людям платил руководитель проекта.
Это был слом менталитета, реально другой подход к управлению, который очень многое поменял на заводе.
А. А. К. Удивительно, что столько лет завод не выпускал новых моделей.
А. К. В 2010 году была разработана стратегия, которая была направлена на полное, стопроцентное обновление модельного ряда и значительное обновление ключевых производств — прессового, пластиковых изделий, металлургии, механосборочного. Также мы начали обновлять конвейерные линии. По стратегии необходимо было разработать 30 новых моделей на пяти платформах, что предопределило всю дальнейшую динамику «АвтоВАЗа».
Дело Бу, но не мастера А. А. К. Но совсем новые модели уже только при Андерссоне вышли.
А. К. При Комарове вышел «Ларгус» и модели Renault и Nissan на платформе В0, и вышли три модели обновленной «Калины», включая лифтбэк, который запустили в Ижевске. А новые модели, которые запускал Андерссон, — «Калина Cross», «Ларгус Cross», обновленная «Нива», «Веста», «XRAY» — это все модели, разработку которых начал Комаров.
А. А. К. Значит, это не заслуга Андерссона?
А. К. Это ни разу не заслуга Андерссона. Это заслуга команды и людей, которые остались и которые вопреки Андерссону эти проекты довели до конца в те сроки, которые были определены.
А. А. К. А вообще заслуги у него есть?
А. К. У Андерссона? На мой взгляд, нет. Он оттолкнул завод на несколько лет назад. По нескольким причинам. Первое — это самодурство, в результате которого крупнейший в России автозавод потерял значительную и сильную часть команды. Он увольнял тех, кто был не согласен с его мнением, потому что могло быть только два мнения: его и неправильное. И увольнял не только тех, кто не был согласен с его мнением кардинально, но и тех, у кого был просто альтернативный взгляд. Некоторых людей, кого я хорошо знаю, он увольнял примерно так: «У меня нет к тебе претензий, ты профессиональный человек, я дам тебе любые рекомендации, но у меня просто имидж такой — я должен тебя уволить».
А. А. К. Все ради имиджа?
А. К. Для меня это необъяснимо. Вопрос компетенций, традиций, понимания завода, понимания коллектива, понимания тех проектов, которые идут, гораздо ва­жнее, чем твои личные амбиции, принципы, если это можно было бы назвать принципами. Но это не принципы, а самодурство. И при этом на место тех, кого он увольнял, он набирал непрофессиональных и некомпетентных людей — вот это самая большая проблема. Именно это отталкивало завод назад. Он разогнал всю экономику — не могли даже посчитать себестоимость, потому что некому было ее считать. Многие сами поуходили, потому что не могли работать в такой атмосфере.
Как пример, поставили главным за экономику человека, который возглавлял экономическую службу трубного завода. Технологический процесс изготовления трубы — и автомобиля! После него на эту должность поставили человека, который занимался экономикой на табачной фабрике.
На место вице-президента по продажам взяли немца, который никогда не работал в России, а в Германии возглавлял какую-то не очень большую дилерскую сеть. Он не знал, что такое вазовский автомобиль, какая здесь дилерская сеть, и никогда не продавал автомобили сотнями тысяч. Он проработал три месяца, и его увезли с инфарктом. Получил миллион евро в к­ачестве отступных и уехал обратно в Германию. Это подход, который показы­вает кадровую политику Андерссона.
Второе — это работа с поставщиками, которая строилась по такому принципу: «Либо вы делаете ровно так, как я скажу, либо мы вас заменим. И меня не волнует фактическая ситуация на вашем пред­приятии, я сказал, что вы должны снизить цену на 5%». При этом ему объясняли: «Смотрите, мы не повышали цены три, пять, семь лет, у нас вот такая валютная составляющая. И эффект масштаба с­низился: когда мы последний раз цену согласовывали, объем был 500 000 в год, а сейчас — 250».
А. А. К. А вот эти его эскапады относительно того, что его жизни угрожают какие-то поставщики, что это?
А. К. Про это тоже расскажу. В итоге были даже такие прецеденты, когда он говорил поставщику: «Снижай цены на 5% и давай отсрочку дополнительно еще на 10 дней». Ему в ответ: «Я не могу». Объясняют, аргументируют, причем просят: «Давайте, пусть экономисты вместе с закупщиками сядут и внимательно все проверят. Хотите, все книги откроем бухгалтерские, посмотрите, проведите аудит — технологический, экономический, какой хотите. Оцените к­артину объективно». — «Не соглашаетесь? Все, этого заменить». Ему говорят: «Это могут только корейцы поставлять, но там цена в 2,5 раза выше». — «Меня не волнует цена, хоть самолетами возите».
Вся эта политика в итоге привела к тому, что он начал замещать российских поставщиков, которые, как он считал, неэффективны, ведут себя вызывающе и не идут на уступки. История о том, что они ему каким-то образом угрожают — это придуманная им отговорка.
Почему я так считаю? Когда Андерссон пришел на завод, он четко сказал акционерам: «За год я выполню определенные KPI: доля „Лады“ на рынке России 20%, опера­ционная рентабельность 6% и положительный денежный поток». Он ни один из этих показателей не выполнил, ни один. Ему нужны были отговорки — ему нужны были враги.
Сначала враги были внутренние в лице менеджмента, который, как он преподносил, ставил ему препоны. Поэтому, чтобы не настроить против себя весь коллектив, он говорил: «У нас рабочие хорошие, у нас менеджмент — плохой». Поэтому начал всех «выщелкивать», в том числе толковых мужиков, которые управляли производст­вами в 5-10-20 тысяч человек по многу лет.
Потом, видя, что не выполняются финансовые показатели, а рынок падал, ему п­онадобились внешние враги. Кто? Поставщики.
Дошло до того, что этот конфликт Андерссона с поставщиками перешел на уровень представителя Президента в Приволжском федеральном округе, и он вынужден был вмешаться в эту ситуацию.
Может быть, у него была целевая задача от Renault увеличивать заказ у традиционных поставщиков Renault. Потому что Renault за счет эффекта масштаба по некоторым позициям получало снижение цены на 1–2% и на свою номенклатуру. Но при этом «АвтоВАЗ» получал значительные валютные риски, что привело к росту себестоимости.
То же самое с инжиниринговыми заказами. Большая часть отдавалась центрам р­азработки Renault, которые находятся во Франции, в Румынии, Корее. Понятно, что там стоимость инженера в шесть-восемь раз выше, чем в нашем НТЦ. При этом «Веста» полностью разработана нашими инженерами, а «XRAY» разработан, думаю, максимум на 30%.
Уровень локализации наших моделей значительно упал. Притом, что рядом находится «GM-AUTOVAZ» с уровнем локализации в 96%.
Андерссон докладывал Президенту, что уровень локализации «Весты» 70%, а по моим расчетам, в лучшем случае 47%, «XRAY» — около 30–35%. И самое непонятное, почему понизился уровень локализации по традиционным моделям. Зачем менять проверенных годами поставщиков?
А. А. К. Может, были претензии к качеству?
А. К. За период работы И. А. Комарова качество кардинально улучшилось. Есть такой показатель, PPМ — количество дефектов на миллион автомобилей. Когда мы начинали в 2009 году, в среднем было примерно 800 PPM. Когда уходил Игорь Анатольевич, показатель был 40. 800 — и 40! У Renault — от 20 до 30. Мы приблизились к европейскому уровню.
Поэтому мое резюме всей его деятельности — навредил. У меня список претензий длинный, пунктов 10 как минимум. Убыток 100 миллиардов рублей за два года просто говорит сам за себя.
Крайне важный и болезненный вопрос для нас — это уровень локализации. Я работаю с 2012 года министром по экономике, мы запустили несколько региональных программ, задача которых — повышать качество наших поставщиков, улучшать категорийность в рейтингах альянса. Мы инвестировали региональные деньги в обучение, в развитие инжиниринга. И несмотря на это, произошла такая ужасная трансформация. Поэтому для нас очень важно сейчас развернуть ситуацию обратно.
А. А. К. А она развернется?
А. К. Сейчас целая программа в этом направлении формируется, и надеюсь, что сделать это реально. Новый президент «АвтоВАЗа» Николя Мор об этом говорит, и хотя это пока не оформлено в стратегии компании, но такая задача проходит красной нитью. Надеемся, что это серьезное заявление.
А. А. К. Каким образом получается, что ты детально в курсе?
А. К. Во-первых, я курирую Тольятти уже по новой работе с момента своего назначения. Тольятти — это основная часть нашей промышленности, весь автомобильный кластер, это все поставщики, поэтому информация стекается отовсюду, и я вижу, что происходит.
Во-вторых, я знаю город, в нем достаточно долго прожил, меня многие знают и могут легко найти и рассказать о какой-то конкретной проблеме. На заводе осталось много людей, с которыми я общаюсь, — и руководителей, и простых рабочих, инженеров, экономистов. Они не равнодушны к проблемам «АвтоВАЗа». И даже те, кто давно ушел, и сейчас готовы заниматься проблемами завода.
Комментарии
Читайте также
Новости партнеров
Новости партнеров
Больше видео