Бизнес-кодекс: Михаил Гончаров, основатель сети блинных «Теремок»
Основатель «Теремка» Михаил Гончаров был пионером на рынке фастфуда в России: он основал первую блинную, когда в Москве еще только зарождались ресторанные сети. Сегодня Гончаров — один из самых известных борцов за равные цены на аренду для «Макдоналдса» и российских ресторанов, который не боится вслух говорить о трудностях ведения бизнеса в России. Он погружается в мельчайшие детали производства и управления компанией, а в своем Twitter лично отвечает на жалобы и комментарии посетителей. Иногда это приводит к скандалам — например, осенью 2017-го его ответ клиенту интерпретировали так, будто бы «Теремок» может закрыться в течение двух лет, однако бизнесмен опроверг эту информацию. Напротив, сеть вышла на зарубежный рынок, открыла два ресторана в Нью-Йорке. Сегодня она включает почти 300 точек, а ее выручка за 2016 год составила почти 8 млрд рублей. Михаил Гончаров рассказал Inc., как выживать, если у клиентов упала покупательская способность, почему важно бороться с мельчайшими «косяками» и почему россиян пугают стильные интерьеры в недорогих заведениях. О предприимчивости Предприниматель — это человек, который должен обладать только предприимчивостью. Я встречал много людей, которые обладали огромным багажом знаний, могли вести дискуссии, но совершенно не были предприимчивыми. Без этого качества невозможно вести бизнес: все твои решения будут скучными и убогими, а создать что-то новое и смелое не получится. Если какие-то черты характера — застенчивость например — мешают в бизнесе и накладывают определенные ограничения, их нужно маскировать. Когда надо проявить решимость, застенчивость лучше скрыть. Если мягкому человеку нужно провести жесткие переговоры, можно с собой взять кого-то в качестве помощника. В нужный момент он наедет, а ты будешь с умным видом сидеть рядом и молчать. Так собеседник еще больше испугается — если уж помощник в таком тоне разговаривает, то каков же сам владелец? Бизнес — это не повторение. Если ты повторяешь, то всегда будешь в позиции догоняющего. Когда мы начинали «Теремок», в Москве было 10 компаний, которые продавали торговое оборудование, и только в одной мы нашли блинную плиту — но она продавалась как мармит (емкость — Inc.) для подогрева горячих блюд. Я спросил: почему вы ее так продаете? Они говорят: мы ее уже года два продаем, она уже пылью вся покрылась, поэтому мы решили, что можно просто на этом блинном диске суп греть. В результате мы первыми использовали эту плиту по назначению — и наш продукт стал на тот момент уникальным. Если вы пионер в бизнесе — вы умеете искать новое, оригинальное, чего еще никто не делал. Идти в то, что уже активно развивается, поздно. Если вы создали спиннер и продали первые 100 тыс. спиннеров — вы молодец. А если вы решили ими заняться, когда китайская фабрика поставила 10 млн спиннеров, вы уже лузер. За исключением одной ситуации: если вы инвестор с миллионами долларов и покупаете долю в той самой фабрике. Но это уже не предпринимательство. Крутые идеи для бизнеса, как правило, находятся случайно. Но под лежачий камень вода не течет — нужно носом землю рыть, беспрерывно заниматься поиском. Это может быть чтение деловой прессы (даже глянцевых журналов!). Могут быть инсайды, полученные во время работы в крупных компаниях. Например, вы работаете в ресторане и знаете, что он не может найти гвоздичное масло, — вот вам и шанс найти и стать поставщиком. О предпринимательстве Биться в закрытую дверь — это и есть предпринимательство. Чем ни займись, ты всегда в такой ситуации. У меня был знакомый на рынке — в кризис 2008 года его строительная компания разорилась, потому что все перестали строить жилье. Тогда он решил участвовать в строительных тендерах по атомным электростанциям. У него не было связей, но было упорство. Он участвовал в тендерах 45 раз; 44 раза его послали, а 45-й он выиграл. Без всякого блата пробился, но нужно было 44 раза пережить отказ. «Теремок» в цифрах источник: данные компании ресторанов включает сеть. ресторана «Теремок» работают в Нью-Йорке. тыс. человек посещают рестораны сети ежедневно. млн рублей — инвестиции в открытие точки «Теремка» на фудкорте. млрд рублей — выручка сети за 2017 год. Иллюстрация: Александр Черепанов О «какономике» фаст-фуда и экономике фаст-кэжуала Сегодня единственный вариант выхода на рынок для новой ресторанной сети — это «какономика». Это экономика, в которой производится некачественный и плохой продукт, продается по достаточно (но не самой) низкой цене, и все делают вид, что все хорошо. Типа как молдавские работники делают евроремонт. Вы платите им в 3-4 раза меньше, чем хорошему строителю, а дальше начинается игра «А почему здесь плинтус неровно лежит?» Потому что люди, которые могут сделать ровно, за эти деньги работать не будут! читайте также Основатель Burger Heroes Игорь Подстрешный: «Когда ты сеть — начинаешь борзеть» Быстро окупиться ресторану фастфуда сегодня можно, только если продавать дрянь. В «какономике» всё должно быть спроектировано как жесткий дискаунтер: если это упаковка — то б/у, если колбаска — то в последний месяц срока хранения, если мука — то шепнуть, чтобы на заводе подсыпали мела. Из таких продуктов можно сделать еду, дать на нее низкие цены, и массовый покупатель будет брать. Но как только кризис кончится и у людей появится небольшой прирост доходов, они уйдут куда-то еще. Многие решают сначала открыть бизнес с продуктами низкого качества, чтобы удержаться на рынке, а с повышением доходов постепенно качество улучшать. Но если такой «какономический» ресторан себя плохо зарекомендовал, исправить его будет очень сложно. Еда быстрого приготовления из более качественных продуктов — фаст-кэжуал — сегодня один из главных трендов в США. Такие сети, как Panera Bread, Five Guys, Chipotle, еще 10 лет назад начали набирать популярность по сравнению с дешевым фастфудом. Фаст-кэжуал — это отсутствие заморозки, приготовление после заказа, кастомизация, отсутствие консервантов, использование нетрадиционных рецептов, ручное приготовление. О непопулярных решениях Технологии уже меняют общепит, но в тренде — ручной труд. Многие до сих пор не знают, что куча еды в ресторанах готовятся в пароконвектоматах. Это похоже на пароварку, но пар нагревается до экстремальной температуры и создаёт подрумяненную корочку — а внутри продукт остаётся сочным. Или технология су-вид (от французского sous-vide — приготовление без воздуха) — мясо или курица варится в пластиковом пакете с водой при высоком давлении и получается фантастически мягким. Но сейчас в общепите другая тенденция — сырое мясо, ручная обработка после заказа — все это делает продукты более «гурмэ». Фаст-кэжуал начал развиваться и в России, но история с падением доходов ему подрезала крылья. Никто не готов платить, когда слева фастфуд, а справа — столовая и бизнес-ланчи. Приходишь, тебе наливают похлебку, дают компот, нашинкованные овощи, пюре не пойми из чего и котлету из кровавой массы, все по три рубля себестоимости. И человек думает: «Да это ж полный обед! А вы мне тут блинчик какой-то за 200 рублей предлагаете». Сегодня главное ограничение в нашей концепции — это падение доходов населения. Что с этим делать? Повышать ценность бренда, чтобы клиент понимал, за что платит. Когда спрашивают, почему айфон такой дорогой, не нужно объяснять, что у него качественная камера, ответ прост — потому что это айфон. Человек должен в целом больше знать о бренде и уважать его. Многолетние клиенты «Теремка» хорошо понимают его ценность и очень адекватно оценивают и цены, и время ожидания. О продвижении своими руками (и ногами) Главная беда молодых ребят — что они сделают идеально вкусный продукт, у них будет невероятно стильный интерьер и никто туда не придет, потому что их никто не знает. Они будут плакать горючими слезами о несправедливости мира. Как привлечь клиентов, если вы открыли в подворотне небольшое кафе? Хозяину ходить по соседним офисам и разносить свою еду. Посылать кого-то бессмысленно — нанятый работник скажет: «А меня не пустили». Предприниматель зайдет со двора, угостит блинчиком и пройдет. Вот он зашел и пошел по офисам: «Здравствуйте, я принес вам угощение, я открыл тут ресторан, вот мое меню, вот вам скидка 10% на первые 5 заказов». Вот это предпринимательство. читайте также Максим Попов, основатель фудкорта StrEat: «Если выберете правильную локацию, то через 11 месяцев вернете деньги» Открывая точку, не стоит концентрироваться на центральных локациях. На задворках нет мощных ресторанных концепций и жители рады любому глотку свежего воздуха. Если там откроется качественная, хорошая, свежая концепция, она будет очень востребована. Вначале у «Теремка» было около 10 точек в центре, и я не хотел открывать новые на задворках. Полгода ко мне ходил наш директор по развитию и предлагал поставить киоск на улице Орджоникидзе. Я говорил: «Да зачем? Там ни метро, ни потока!» Но он приходил снова и снова: мол, глава управы прямо просит, давай поставим. Поставили. В результате киоск на Орджоникидзе стал вторым по оборотам — он продавал всего на 3% меньше, чем наша самая популярная точка на Пушкинской. Люди в России не привыкли поедать дорогую пищу в демократичной обстановке. Чем более стильным вы делаете интерьер ресторана в фаст-кэжуал, тем на более узкую аудиторию работаете. Потому что массовому клиенту слишком стильная обстановка не нужна. У нас довольно долго под запретом было мещанство, и люди изголодались по суперсервису, по шикарной обстановке. В американских ресторанах высокой кухни можно пройти в зал прямо в куртке — зашел, куртку бросил, расселся, ведешь себя как хочешь. А у нас даже в обычный ресторан заходишь и к тебе сразу охрана бросается: «Куртку оставьте, в куртке в зал неприлично!» Иллюстрация: Александр Черепанов О сотрудниках Безусловно, любой бизнес должен быть готов увольнять людей. Мне жалко [увольнять персонал], но я тут нисколько не трепещу, и люди это сами прекрасно понимают. Это не нужно рассматривать в рамках личных отношений. Я не вздорный начальник. Но если это нужно в интересах компании — значит, нужно, и все к этому спокойно относятся. Плохо, когда команда подбирается по возрасту. Это просто дискриминация. Набирать команду молодых ребят для стартапчика — это одно дело, но когда компания становится больше, нормально набирать просто клевых профессионалов. Просто везде свои тонкости — не надо заставлять человека в 80 лет бегать по улицам, а человека в 20 лет — руководить восемью ресторанами. Только если он трижды докажет, что способен. Если раз за разом повторяются мелкие ошибки, значит, бессмысленно ругать людей — виноват управляющий. В «Макдоналдсе» однажды сняли директора ресторана, потому что как-то раз пришли с проверкой, а там ведро было сухое и в нем тряпка лежала — хотя по правилам уборщик должен был развести моющую жидкость, чтобы в любой момент быстро помыть пол. Это было восьмое или десятое замечание за три месяца, и директора ресторана уволили — потому что он не может обеспечить, чтобы его сотрудники соблюдали правила. Плюс-минус это и у нас так работает. О стильном фастфуде О мелких «косяках» и системных проблемах Предприниматель должен уметь в большом потоке информации выделять то, что сильнее всего влияет на бизнес. Цель — найти главное ограничение и творчески, предпринимательски его снять, чтобы двигаться дальше. Банальный пример: у нас на точке две кассы и две плиты. В обед все столы заняты и люди с подносами иногда не могут сесть. Мы начинаем думать — а точно ли надо здесь увеличивать скорость обслуживания или снижать цены, как в других точках? Пожалуй, нет. Здесь надо место увеличивать. Насколько глубоко руководитель бизнеса должен погружаться в детали? На этот вопрос нам уже ответил Стив Джобс. Есть анекдотические истории о том, как ему принесли прототип, а он его об стену шваркнул, мол, все надо переделать, вот здесь закруглите. Если уж Стив Джобс погружался, то что про нас говорить? Он не вылезал из своего айфона, а мы уже тем более должны не вылезать из кухни. Даже к самой мелкой ошибке нужно подходить системно, чтобы она больше не повторялась. Сегодня, пока я стоял у кассы (интервью проходило в «Теремке» на Новом Арбате — Inc.), сделал несколько фотографий. Например, карточка с надписью, что мы принимаем баллы «Спасибо» Сбербанка, приклеена к прилавку скотчем. Уголки отлипли и загнулись, вокруг них появилась липкая грязь. Сейчас я эту фотографию отправлю в группу управляющих продажами, это по всем ресторанам проверят, и будем думать, что делать. Такого не должно быть. Дело даже не в том, что мелкие «косяки» оттолкнут посетителей. Просто если такие вещи не пресекать, у вас через год вообще все «отлипнет» — все будет криво висеть, все столы и стулья будут качаться, везде будут трещины. Я когда начинал — помню, как-то раз захожу на кухню, а у повара палочка, которой он тесто по блинному кругу раскатывает, замотана синей изолентой. Если палочка сломалась, повара же не будут в офис звонить: «А мне тут палочку не дали». Поэтому замотали изолентой и работают. А для покупателя это выглядит чудовищно — и такой распад происходит очень быстро. Если происходит ошибка, мы разрабатываем стандарт, чтобы она не повторялась. У нас есть ежемесячный чеклист на 200 пунктов, начиная от того, как дверь открывается, нормально ли ручка держится, и на все это есть стандарты: какой язычок должен быть, какой замок, какая ручка, какая полка и т.д. Управляющие и инспекторы отдела качества регулярно все это проверяют. В бизнесе каждый день сложно — но эти сложности нужно считать свойством системы. Если вы считаете, что от сложностей нужно освободиться, что их когда-то не будет и вот тогда начнется настоящая жизнь, — нужно поскорее прийти к пониманию, что такого не будет никогда. Нужно просто принять это.
